市場份額不斷增長背後：OPPO是如何做台新銀行信貸利率到的？
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文/劉亞傑
礪石導語：從庫存220萬功能手機的危險邊緣，到成為國內手機出貨量冠軍，OPPO的成功，原因是多方面的。除瞭OPPO經年累月囤積的渠道和品牌優勢，更要看到其在產品上的努力。隨著時代進步，OPPO一直在努力找到用戶痛點，並推出符合他們需求的產品
恍惚之間，OPPO這個品牌就闖入瞭智能手機用戶的視台新銀行信貸試算野。他的光芒如此耀眼，想躲都躲不掉。
回想2011年10月，讓OPPO公司CEO陳明永焦頭爛額的，還是在一級代理商渠道大會上，要他們盡快甩掉220萬部功能手機的累贅，因為OPPO要全力轉向智能手機市場，用全新的面貌面對用戶——當然，他還不知道OPPO要以怎樣的面貌面對用戶。
今天，OPPO已經翻身成為國內市場的霸主。根據第三方數據顯示，2016年第三季度，OPPO智能手機的銷量同比增長82%，在中國市場的份額從2015年的9.9%攀升至2016年的16.6%。大量用戶開始習慣自己的生活被OPPO的綠色覆蓋，幾乎沒有死角。
實現這一切，OPPO隻用瞭5年時間。
談到OPPO短期之內的迅速躥紅，業界的解讀往往是流於表面的：OPPO用盤根錯節的實體渠道迅速消化瞭積壓在貨倉中的產品，以鋪天蓋地、張燈結彩式的宣傳攻勢催眠瞭用戶的理性認知，最後通過高昂的渠道傭金同化瞭合作夥伴，讓他們面對用戶的詢問，會條件反射般地推薦OPPO。
如果隻是這樣理解，就忽略瞭OPPO其他方面的努力。營銷和渠道是OPPO逆襲的重要手段，在對產品的雕琢上，這傢公司同樣不輸給任何競爭對手。
被逼出來的品牌
OPPO品牌的誕生，是頗有些傳奇色彩的。
1999年，步步高的“精神領袖”段永平決定隱退，去美國做獨立投資人。他在任的最後一份工作，就是將步步高拆分成股權和人事相互獨立，且相互之間沒有從屬關系的三傢公司：步步高手機公司的掌門人沈煒負責通信業務，黃禾一負責教育電子業務，陳明永負責視聽業務。
然而兩年後，步步高告別瞭順風順水的發展環境。當年，索尼、松下、東芝等六傢企業聯合發佈“DVD專利聯合許可”聲明，要求中國DVD產業支付大量專利費。按照當時的標準，中國公司每出口1臺DVD，需要交付4美元使用費，2003年這個價格被提升到12美元。
當時，新科與步步高是DVD領域的兩大巨頭。此事件一出，新科受到巨大影響，經營急轉直下，品牌影響力日益消弭。由陳明永支撐的步步高視聽業務也受到巨大影響，不過與新科不同的是，陳明永決定主動轉型。
2003年，陳明永關閉瞭步步高視聽公司，放棄瞭繼續在DVD的產品形態中忍受專利巨頭的宰割。隨後帶領大約300位老員工，加入瞭他全心成立的新公司，廣東歐珀移動通信有限公司，也就是如今被人所熟知的OPPO。
某種意義上，OPPO的成立是躲避專利圍攻的被迫之舉，不料新公司成立後，段永平給陳明永帶來瞭新的壓力。
在小傢電市場，段永平經營的步步高品牌已經相當成熟，國內消費者也對其產品如數傢珍，這是件非常值得高興的事兒；然而作為品牌的經營者，他很清楚一個依靠無繩電話和影碟機堆砌的品牌，很難形成足夠強大的品牌溢價能力，這也就意味著步步高隻得存活在形同雞肋的利潤空間中。他需要一個新品牌，實現他設想的品牌增值，這個重任最終落到陳明永的肩上。
反常規
初入市場，OPPO決定面向年輕用戶，推出MP3播放器。
這樣的決定，是滲透著段永平意志的。在接受采訪時，段永平曾表示，2001年10月23日，蘋果發佈MP3產品iPod給他留下瞭深刻的印象。簡約的設計和易操作性，很快吸引到全球用戶，不久後行銷全球。讓段永平驚訝的是，這款音樂播放器售價高達399美元，在國內價格更是超過2000元。
iPod如此定位，意味必須有足夠的支付能力才能消費得起，這就給年輕用戶市場留下一個巨大的缺口。與此同時，OPPO要打造的是一個“性感消費”的品牌，最好是有些“國際范”，這與主流廠商強調性價比完全不同。不過陳明永遵循著段永平的理想，開始構建OPPO帝國。
得到用戶的承認，必須要過產品關，OPPO的設計師團隊花瞭不少心思。以2009年該公司推出的MP3 OPPO X1為例，為瞭打動用戶，該產品采用OPPOX1采用流線型設計的外殼，酷似水晶。裝備Richsound至臻原聲，DBEE2.0音效，96-98dB的高信噪比等配置，能夠保證高品質的音樂輸出。當時，技術團隊已經發現用戶會對產品充電周期和續航能力有很多抱怨，因此通過技術改進，實現瞭充電5分播放100分鐘的續航表現。
設計師團隊可謂非常用心，不過OPPO更被人熟知的，還是面向市場與宣傳方面的投入。2005年5月，OPPO在TV端投入瞭大量資金，全面覆蓋央視一、二、三套的黃金時間；紅極一時的湖南衛視超級女聲活動，也在播放間隙重復著OPPO講述“我的音樂夢想”的故事，一晚超過十條。
由於廣告內容拍攝得清新靚麗且質感十足，部分橋段甚至極為接近當時熱播的韓劇，導致關註到該品牌的用戶開始討論這個之前並不太瞭解和關註的品牌。多數人的觀點認為，這是某韓國一線電子品牌，開始拓展國內市場的標志。於是紛紛尋找渠道，接觸OPPO的產品——OPPO打造國際化品牌就是這樣開始的。
當時，用戶使用MP3的意圖在於聽音樂和存儲信息，這需要配合電腦下載和傳輸功能，為此廠商更習慣在大型IT賣場中販售成熟產品。不過在IT市場，拼殺性價比是當時的重要特征，這不符合OPPO用“國際范”影響用戶的訴求，為此，OPPO的產品最終走進瞭富麗堂皇的傢電賣場。與此同時，OPPO還成立專賣店，強化其“韓范兒”的品牌印象。
相台新銀行個人信貸比其他品牌，用戶更容易接觸到OPPO的產品，因此即使這樣的產品價格更高，用戶還是決定為其買單。當時，256M的產品，三星報價在999元左右，OPPO新品上市時，X3型號報價為980元，最高端的X9報價甚至到瞭1450元。
不過這樣高端的售價，用戶仍然願意接受，甚至包括購買力不強的年輕用戶。有第三方公司曾做過市場調查，發現在2005年以前，年輕用戶願意為產品外觀支付高成本的用戶不超過20%；不過在那之後，這個數字沖破瞭40%，這主要來自OPPO的突出表現。當時，多數用戶都認為，為一個韓國品牌多花點錢，值！
時代饋贈拼不過時代需求
2006年，到達頂峰的OPPO遇到瞭時代的變革。
這一年開始，MP3與MP4市場急劇萎縮，OPPO的全國銷量隻有200萬部，銷售額隻有5億元，毛利潤8000萬元。扣除當年5000萬元的廣告及運營開支，囊中已是空空如也——播放器時代就這樣過去瞭。
不過此時，時代給瞭OPPO一次轉機。
很早之前，段永平曾表示，很希望自己的品牌可以生產手機產品。然而國際廠商把控著太多技術標準，OPPO已經很難在一個畫滿規則條框的遊戲中找到利潤點。“顧客肯定會買摩托羅拉（移動）手機。他們既是運動員又是裁判，我們鬥不過。”段永平無奈地表示。
不過後來，聯發科技的出現改變瞭當時的局面。與其他芯片廠商生產功能型方案不同，聯發科的產品采用“一攬子”（Turnkey）理念打造產品。隻要客戶購買該方案，平臺上針對通話、拍照、信息發送等各項功能的模塊均已集成完畢，讓整機制造成本隻有不到300元。聯發科的出現，鏟平瞭OPPO開發手機產品的所有障礙。
與此同時，在MP3時代建立的實體渠道關系，以及匯集瞭步步高傳統的渠道資源儲備，OPPO已經有瞭足夠密集的賣場網點。在此基礎上，OPPO還優中選精，淘汰瞭約30%業績並不理想的經銷商，並給予經銷商總經理們超過10%的股份，構建瞭扁平化的銷售模式。一切非常順利，按部就班。
2008年8月，OPPO Real品牌問世，目標是年輕活力的學生群體；2009年底，OPPO又推出第二個分品牌OPPO Ulike，目標是追求心靈自由、時尚生活的都市年輕女性群體，商業廣告更是鋪天蓋地般轟炸用戶視聽。原以為兩款產品面市後，用戶會再次被收入囊中，可是結果卻並未達到預期。陳明永發現，功能手機用戶數量正在迅速下降，他們開始接受全新的事物。
這種新事物出現在OPPO Real問世的前一年。2007年6月29日，蘋果公司推出的iPhone正式發售。全球用戶被一種全新的終端形態徹底擊敗，開始瘋狂購買該產品。自此，這種配置TFT主屏、處理器平臺、大容量存儲的移動終端設備，開始重構用戶的互聯網生活，用戶開始稱呼這種產品為“智能手機”。
為瞭與蘋果對抗，谷歌公司收購瞭由安迪·魯賓開發的Android操作系統，開放源代碼之後，成立瞭“開放手持設備聯盟”。從此主流手機廠商開始開發搭載Android平臺的手機產品，讓智能手機這種產品不再被蘋果獨享。
2007年下半年，以這兩大平臺為代表的終端產品，以病毒式的傳播速度，迅速收割功能手機市場的用戶。到2008年，雖然功能手機市場還在，但是這塊蛋糕已經不再誘人。時代給瞭OPPO一張繞過技術門檻，進入功能手機市場的入場券，這原本是天賜良機；然而當OPPO沖進來的時候，市場已經做出傾向於智能手機的選擇。
過冬
隨著蘋果手機和搭載安卓平臺的智能手機越來越受到用戶歡迎，OPPO推出的功能手機開始被市場淘汰，該公司開始瞭痛苦的轉型。
既然是過時的產品，迅速清理庫存以壓縮成本就成為重中之重。2011年10月，陳明永要求全國35傢一級代理商，迅速清空庫存中的220萬部功能手機，不計任何代價。
後來媒體采訪當時的情況，相關負責人曾表示，在此過程中，OPPO承擔瞭巨大的壓力。代理商向各大渠道表示，如果清庫存期間涉及手機調價，OPPO負責補全部差價。“哪怕那個機器隻賣199塊錢，我肯定不會199塊錢給他（終端），我100塊錢給他，他還掙99塊錢。”該負責人表示。
清理功能機庫存，是陳明永創立OPPO以來遭遇的首次規模級挫折，虧損數億元。陳明永曾向代理商做出瞭“不會讓貨爛在你手上”的承諾。從此，吃下瞭定心丸的合作夥伴形成瞭對OPPO品牌的強大向心力，並決定在OPPO最困難的時候與之站在同一條戰線上。肩負著大傢的信任，OPPO打響瞭反擊戰。不過從效果來看，這第一槍並未打響。
2011年8月，OPPO推出瞭搭載安卓平臺的首款產品Find X903。為瞭確保產品熱銷，公司行使慣用的“大牌站臺”營銷手段，500萬美元邀請剛剛出演瞭《盜夢空間》的男主角迪卡普裡奧·萊昂納多作為形象代言人。公司內部設計師精心打造瞭一款高端產品，以求延續OPPO高端化定位的傳統形象。
然而當產品上市的一刻，大傢突然發現，OPPO好像真的還在《盜夢空間》的夢境中，設計出一款莫名其妙的產品——從外觀上，該產品機身厚度竟然達到16.6毫米，重量也達到驚人的200克。更讓人感到意外的是，為瞭實現差異化，陳明永居然會使用滑蓋式設計，一種在功能機時代都並不常用的設計方案，完全背離瞭市場需求。
“其實我們不應該做滑蓋。”多年之後，曾主管產品開發的一加手機創始人劉作虎接受采訪時，還是會十分尷尬。他表示，MP3和功能手機時代，OPPO是習慣於引領行業的審美，因此形成瞭“老板拍腦袋，產品就拍板”的經營模式。然而在智能手機時代，用戶的需求往往來自草根階層，來自普通用戶日常生活中某個不經意的靈感。以OPPO自上而下式的產品開發模式，公司上層是接觸不到用戶這些聲音的。
OPPO Find X903亮相之後，商業代言人的形象幾乎貼滿一線城市的每條地鐵隧道，樓宇間的廣告更是讓整座城市被渲染出懸疑的氛圍，可是無論何處，都是很少找到使用這款產品的用戶。這一槍沒打響，OPPO還要繼續承受寒冬的凜冽。
從反思到改變
遇到瞭如此多的問題，OPPO開始反思。這個時候，團隊還要不要繼續在之前的路線上行駛？
最先明確要保留的，是OPPO面向各渠道的宣傳投入。從品牌發佈之日起，OPPO已經與高端化和年輕化緊密捆綁到一起瞭。這個品牌繼續走下去，還需要更多的用戶，特別是在自己已經發展多年的非一線城市市場，不斷釋放新鮮感。多數時候，用戶需要的高端和年輕，永遠都是伴隨著最新鮮的面孔，這非常現實。
於是Find X903並沒有大獲成功，OPPO還是一而再、再而三地追加宣傳投入，次次都是大手筆。綜藝節目上，OPPO在《非誠勿擾》、《快樂大本營》、《中國達人秀》三檔節目分別投入1.6億元、1.13億元和8000萬元，江蘇和湖南兩大衛視的跨年演唱會共計投入8000萬元。
某業內人士曾為OPPO算過廣告費的賬單。按他所述，2013年以前，OPPO每年的廣告投入大概在8億元左右；2013年以後，OPPO在品牌宣傳方面的支出已經突破20億元。這個數字，仍然在快速地提升。
至於渠道，似乎需要畫上一個問號，畢竟“開放渠道不賺錢”的現狀已經有很多年。從2013年智能手機快速普及以來，三大運營商全面開啟瞭終端銷售的高補貼時代。手機廠商瘋狂制造著低端手機，為運營商普及用戶立下汗馬功勞。手機廠商不僅享受著終端補貼的浸潤，還有高出貨量降低邊際成本的紅利。OPPO原本可以放棄高端化的形象，也向定制機市場飛馳而去。
當然，這個方向被OPPO否定瞭。整個團隊始終堅持高端的定價，以及更大空間的渠道補貼，這些都不是定制機能夠帶來的。於是讓渠道更加扁平化，成為OPPO堅定的品牌策略。
據統計，由於渠道更加扁平化，OPPO手機消化率可以達到70%至80%，高出傳統“國代模式”30%，無形中增強瞭終端的鋪貨能力，同時也緩解瞭經銷商的庫存壓力。對於手機終端的銷售價格，OPPO也做瞭明確統一的規定，意在給經銷商留足充足的利潤空間。經過長時間積累，開放渠道已經成為OPPO絕對的優勢環節，其他品牌難以與之抗衡。如此堅持，讓OPPO很快得到瞭回報。
2014年，國內三大運營商縮減終端補貼，低端定制機沒瞭市場；與此同時，中國智能手機的平均售價，從2013年的1380元，上漲到2014年第一季度的1714元，國內市場開始瞭一次消費升級之旅。用戶的消費習慣，正從“圖便宜”的狀態，向實際體驗好轉變，過於依賴運營商的品牌沒有開放渠道的優勢，很難被更廣闊市場的用戶所認知，OPPO則完全不同。得益於全國合作夥伴的幫助，終於迎來瞭春天。
在銷量節節攀升時，OPPO還是冷靜的。宣傳和渠道都是輔助產品銷售的，如果沒有好的產品，打動用戶就變成一句空話。OPPO Find X903就是這樣丟掉用戶的，今後的產品必須有所改觀，讓用戶實際體驗到產品的優勢在哪裡。
為此，OPPO做瞭眾多市場調研，發現充電時間過長是智能手機用戶的一大痛點，為此該公司開發瞭VOOC 閃充技術，這就是被用戶熟知“充電五分鐘、通話兩小時”的技術原型。
由於OPPO的目標用戶主要面向年輕群體，他們更希望手機具備更強的拍照功能，為此，OPPO又升級瞭拍照技術。2016年，該公司推出的最新產品OPPO R9s采用的IMX398傳感器，能夠支持雙核對焦技術，該技術正是OPPO與索尼共同研發而來。如今OPPO發佈的每一款產品，都在緊貼著用戶的需求，這也是該公司獲得成功的重要原因。
結語
OPPO的大獲成功之後，眾多廠商開始“學習借鑒”這種模式。實體渠道的資源成為香餑餑，各種綜藝娛樂節目，也開始出現手機廠商的影子。面向渠道與宣傳的大投入，似乎就預示著未來。
雙管齊下的策略，能夠讓企業有所回報，不過能否達到起死回生的效果，這就要畫上一個問號瞭。
某種意義上講，OPPO的成功，鉆瞭其他廠商加碼線上和運營商渠道的空子。當包括華為和小米等巨頭們，都開始推出面向線下市場的產品和策略，開始借助大資本推動模式轉型。如此看來，OPPO要面對的挑戰已經很大，其他廠商還能有多少生存空間？
與此同時，持續、大量的營銷投入，確實可以暫時催眠用戶的認知，不過從長期發展的形勢來看，這需要產品提供足夠的盈利空間，能夠滿足企業押寶式的投入。眾多廠商還處於從“性價比模式”向“提升利潤率”的轉化期，無法滿足用戶消費升級的需求，因此短期內，這條路也不好走。
對於需要轉型的廠商而言，盲目的追隨往往是邯鄲學步，從產品和用戶體驗出發，讓產品更符合市場的需求，才能讓企業發展駛入正軌。如今，OPPO已經開始做技術，向傳統廠商一樣向底層研發領域做試探性研究。這證明OPPO已經意識到，純粹依靠實體渠道和市場投入並非長久之計。誰能掌握用戶需求，誰才能笑到最後。
編輯|付迎爽
（聲明：本文僅代表作者觀點，不代表新浪網立場。）
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